彻执行国家有关工程建设法律、法规，在授权范围内代表甲方行使项目管理权利，承担项目管理责任及义务。负责组织实施对项目建设的全过程管理，按项目建设管理需要确定部门设置、岗位分工和专业配置，制定相应的管理制度、岗位职责和工作程序，形成有效的管理体系，定期召开工作会议。对于影响成本、质量和进度的重大问题应及时与甲方进行沟通；负责对各参建单位进行监督和管理。

1.投资控制：如变更设计、现场签证等引起的可以变动(调整)的投资。      

建设单位在施工现场的投资控制：首先，必须以合同文件管理为主线，以招投标文件、施工合同为切入点进行管理。必须维护合同文件的权威性和严肃性，认真履行合同文件中约定的责任和义务。其次，必须加强施工过程中的工程技术联系单的管理。工程技术联系单的签发直接影响到项目建设工程动态投资的变化，因此，必须严加审核，十分审慎地办理工程技术联系单的签发事宜。再次，就是各种建筑材料价格的控制。在市场经济条件下，受供求关系影响，建筑安装材料、设备价格瞬息万变。因此，对承包商提供的建筑安装材料必须严格按招投标文件和施工合同的承诺、约定办理；由建设单位采供的(甲供)材料也必须货比三家，经市场调研并以询价的办法来解决，在确保材料、设备质量的前提下，将价格控制在合理水平。 

为达到建筑成本的控制目标，建设单位在施工现场加强投资管理职能，强化对投资的控制是非常必要的。 

2.质量控制。质量是根本、是生命。为确保建筑质量，建设单位在施工现场必须抓好三项工作：一是严格按照经批准的施工图纸施工，加强对以隐蔽工程为重点的施工作业面的检查和监督，并认真做好记录；二是严格执行国家的标准和规范，对不符合国家标准规范的做法和现象必须在施工现场及时予以纠正；三是严格把好各类建筑、安装材料、设备的进场关，加大检查、检验和验收力度，坚决杜绝不符合质量要求的材料、设备进入施工现场。 

3.进度控制。参照国家规定，根据总承包商和分包商在项目招投标时的工期承诺，对项目建设的施工进度进行有效控制。着重点应该是放在项目建设节点进度的控制上。当进度滞后出现问题时，必须会同施工、监理

协调职能又分为施工现场内部协调和施工现场外部协调两个方面。建设单位在施工现场的内部协调主要是做好与总承包商的协调，总承包商与分包单位、材料供应商的协调以及监理单位与总承包商、分包单位之间的协调： 

1.主动做好与总承包商的协调。主要包括：一是科学的进度计划制定与实施。把建设工程项目总的进度计划分解到月进度计划，月初有进度计划安排，月末有检查分析和小结，以确保总的进度计划按期实现。二是质量监督与检查，在工程施工的不同阶段突出不同的重点，在抢主体阶段重点是认真做好隐蔽工程的检查和验收；在粉刷安装阶段重点是粉刷工艺、技术措施及粉刷养护等是否到位，安装材料(设备)质量是否得到保证。三是督促以总承包商为主努力做好文明施工、安全生产的宣传、培训工作，把文明施工、安全生产贯穿在整个项目建设的过程之中。 

2.做好总承包商与各分包单位的协调工作。一个项目的实施，除了总承包商外，按项目内容还有许多分包商参与、共同来完成项目建设。从建设单位的管理责任和要求出发，变多头分散管理模式为实行总承包管理模式，一般都在项目建设中将分包单位纳入总包管理。通过强化总包管理，明确总包责任，协调分包关系。实践证明，这样的现场管理模式实施起来比较顺畅，有利于建设管理目标的实现。 

3.认真组织每周一次的施工现场工作例会。充分利用这个平台了解和发现施工现场存在的问题，主动协调和处理各参建单位在施工中的关系和矛盾。凡是每周例会内容、协调商议结果都得形成《会议纪要》，以利于会后整改和监督检查，确保施工现场正常运转。 

施工现场外部协调工作与施工现场管理紧密相关，主要是做好与建设项目相关的周边单位和政府部门的协调： 

1.做好施工现场周边单位(或住户)的协调。重要的是防范事故、减少扰民情况发生，为防万一还要有防范事故的预案。如因地质、水文资料不全而估计不足，施工打桩、基础开挖引起周边道路和建筑出现险情，需要建设单位在第一时间会同监理、设计、质监、总包等单位尽快作出责任判断。责请责任单位果断采取措施，把事故苗头消灭在萌芽阶段。 

2.项目建设百年大计，质量第一。在外部协调中，首先是加强与质监部门的联系和协调，强化建筑项目的质量监督检查工作。但同时还必须看到，因大量建筑材料的运输而产生建筑垃圾的堆放与清运问题。因此，应主动做好与交通、环保、市政、市容、环卫、城管等部门的协调。事实也告诉我们，在项目实施中做好这些协调工作是非常必要的。     

第一是质量监督检查。其主要依据有两个方面：  

(1)经批准的正式施工图纸和工程技术联系单。 

(2)国家标准、规范及政府和建设管理职能部门颁布的建设管理文件。在项目建设的不同施工阶段要有不同的侧重点，在抢主体阶段主要是隐蔽工程的检查验收；当然模板及支撑、商品砼的级配和塌落度、高温下现浇砼的保养和养护等也不能放过。在粉刷装饰阶段内墙粉刷质量是重中之重，应该十分注意砂料的验收和粉刷砂浆级配、技术措施、工艺要求以及内墙粉刷后的墙面养护工作；设备运行试验和管道安装灌水防渗漏试验都是不可或缺的。依靠严格的质量监督检查，确保建筑工程的质量。 

第二是进度监督检查。严格执行招投标时确定的项目建设工期。按项目总工期科学地分解节点，对项目进度进行有效的控制，并根据进度节点加以严格监督检查，以确保投资效益的按期实现。 

第三是安全生产监督检查。安全施工在项目建设中是头等重要的工作，只能抓紧，不得松懈。我们说质量出效益，事实还告诉我们：重视安全生产、杜绝事故也是经济效益。抓好安全生产，一是要做好宣传、培训工作，结合案例进行安全生产教育，做到常敲警钟、警钟长鸣；二是对现场的安全设施、施工人员随身的安全防护用具经常进行检查和监督，形成建设、监理、总包、分包等单位重视安全生产，对安全生产真抓实干的氛围，主动、自觉、有效地做好安全生产工作。 

必须以重视安全生产为前提，以保证质量为根本，妥善处理好进度与质量、进度与安全这两对矛盾。在现场施工中：当进度与质量发生矛盾时，服从质量；当进度与安全发生矛盾时，服从安全。实践也一再证明，项目施工现场的建设过程是贯穿质量、进度、安全三位一体管理监督的过程，只有高度重视质量、安全生产，才能使工程项目建设取得顺利进展。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称代甲方)受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。代甲方项目管理具有双重性--一方面受甲方委托和约束对其投资项目负责，另一方面代表甲方对多个单位以及项目本身进行管理。这个双重特性使之较常规管理更为复杂。在工程项目管理中，代甲方应当注重自身的角色定位，把承上启下，强化与业主、设计、监理、施工和材料供应商的联系和沟通是代甲方管理的重要关注点。　　

首先，代甲方首先应该是一个合格的技术和管理咨询者，这是由代甲方的职能和项目管理的很多过程在本质上的重复性决定的。代甲方是通过向业主提供管理和服务来实现价值体现的。按照价值交换理论，就是出卖其技术和管理知识换取收入，而这一出卖过程可以认为是咨询者的身份象征。同时，贯穿与一个项目的整个生命周期中的许多渐进明细都存在必要性，这些必要性意味着不同的项目存在共同的、一般的，重复的工作内容。拥有专业知识和丰富经验的代甲方，对这些重复的渐进明细具备良好的管理能力，必然能够给业主提供相应的技术及管理支持。一个完整的工程项目周期包括通用的五个阶段和九个项目管理知识领域。

五个阶段指：

1）可行性研究阶段;

2）战略设计和审批阶段;

3）计划编制和详细设计阶段;

4）建设阶段;

5）移交和正式运行阶段。

九个项目管理知识领域包括：

1）项目整体管理;

2）项目范围管理;

3）项目时间管理;

4）项目成本管理;

5）项目质量管理;

6）项目人力资源管理;

7）项目沟通管理;

8）项目风险管理;

9）项目采购管理。

在每个阶段中，工作特性，投入要求和风险评估模式都有其共性，对管理知识的需求也有指定性。在项目管理过程中配备具有相应管理知识的人员，为业主提供专业支持，是代甲方作为咨询者角色的具体体现。　　

目前，我国对于项目管理人才的认证管理已较为成熟和完善，例如注册建造师制度，注册造价师制度，注册采购师制度，注册结构工程师制度等等，都为保证项目各阶段成功运行提供了合格的专业人员。要注意的是：这些阶段彼此之间以及各管理知识之间存在相互的影响。虽然理论学习中各个过程，各个知识是彼此独立、相互间有明确分界的，但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响。让各个专业人员参与到项目各个阶段，实现人员的补充或对项目的共享拥有，一般可以提高满足客户要求的可能性，这对于项目的成功常常是很关键的。例如项目管理中常见的变更管理，代甲方就是向业主直接提供已拥有的变更控制系统，同时配备合适的专业人员来实现其咨询者的角色。变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评估;变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，还包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。许多变更控制系统包含一个控制小组，负责批准或否决项目变更请求。这类小组的作用和职责在变更控制系统中有明确界定，由专业人员担任小组成员。　　

其次，代甲方应该是一个胜任的问题解决者和风险减低者，这是由工程项目本身一次性的特点以及独特性特点决定的。工程项目是为完成某一独特的建筑产品所做的一次性努力。一次性是指工程项目有明确的开始时间和明确的结束时间，不是持续进行的。独特性是指工程项目所创造的建筑物与所有的其它建筑物相比较，在有些方面仍然有明显的差别。例如，建造的住宅小区成千上万，但每一个住宅小区都是独特的--不同的业主、不同的设计形式、不同的地理位置、不同的承包商等。这当中虽然存在重复的成分，但不会改变整个项目结果的独特性。一次性和独特性就决定着存在不确定性，不可能用一般的通用的管理模式和管理方法解决所有的问题，减低所有的风险。因此，能动地解决问题和减低风险，也是对代甲方的角色定位提出的重要要求。问题的解决过程实质就是决策制定的过程，包括分析问题、识别可能的解决方案，然后从中作出选择这三个步骤。分析问题，其实就是对意见出现的问题探讨出原因的过程。问题可能是内部的(项目中的某一主要人员被重新安排到其他项目了)，也可能是外部的(工程建设所需要的许可被推迟了)。问题可能是技术性的(对产品最好设计方法有不同意见)，也可能是管理性的(某职能组未能按照计划生产)，或人际间的(性格或作风的摩擦)。对原因的分析正确与否，是决定决策成败的第一步。识别可能的解决方案并从中作出选择，是对代甲方作为问题解决者提出了创新要求。除了会应用既成的模式和经验，更要展开开拓性的思维解决具体问题。特别要提出的是，个人技能的提高和团体能力的提高都可以更有效地开发出解决问题的方案。另外要提醒的是决策制定一定要考虑时间因素，如果决策制定得太早或太迟，那么“正确”的决策可能并不是“最好”的决策。决策一旦作出，就应当执行。执行后及时检查绩效，以发现实际执行与原定计划间的偏差。然后针对性制定调整计划，持续改进。整改过程以PDCA戴明循环(P-Plan 计划， D-Do 执行， C-Check 检查，A-Action 处理)为指导，周而复始，一个循环完了解决一些问题，而未解决的问题进入下一个循环，阶梯式上升。对于风险减低，是通过风险监督和控制这个项目管理过程来得以实现。这个管理过程中，需要跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估这些计划对减低风险的有效性。风险监督和控制是项目整个生命周期中的一种持续进行的过程。随着项目的成长，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，也可能预期的风险会消失。项目管理者联盟

第三，代甲方还应该是一个良好的沟通者和协调者，这是由代甲方的合同地位以及多个利益相异方共同参与的特点决定的。代甲方不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。也就是说，代甲方和业主的合同中是乙方，在业主和勘察、设计、供货、施工等企业的合同中是第三方。作为乙方，要履行职责为甲方提供服务;作为第三方，对乙方的管理不得脱离甲方。因此，沟通这和协调者的重要职责也是代甲方必须重视的。作为内部沟通者，应该具备的素质包括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。作为外部沟通者，当信息从上向下流动时，代甲方应该具备将甲方要求明确化，细分化，专业化的素质;当信息从下向上流动时，代甲方应该具备将乙方汇报精炼化，正规化，概括化的素质。这里认为，要实现有效的沟通，除了依靠项目沟通管理知识，更要掌握沟通的艺术。沟者，构筑管道也;通者，顺畅也。沟通的品质取决于对方的回应，仅使用理性甚至生硬的管理知识或许可以起到信息传递的作用，但却不能保证信息传递后对方可以理解并付出期望的行动。特别是代甲方这个第三方的角色，在沟通中更要善于采用技巧。要认识到在管理当中，沟通的主导责任是管理者自己。要弄清楚听者想听什么，通过认同、赞美、询问需求的方式实现，并以以对方感兴趣的方式表达，如幽默、热情、亲和、友善;倾听时，用对方乐意的方式倾听，积极探询说者想说什么，设身处地、不要打断并积极回应、鼓励表达;控制情绪适时回应与反馈，最后确认理解，听完后澄清异议。另外，还要灵活掌握各种沟通方式的综合应用，书面和口头的;内部的外部的;正式的非正式的;纵向的横向的。更重要的是，要认识到良好的沟通并不意味着矛盾的避免。项目管理者联盟

一个工程项目中涉及多个利益相异的参与方，必然存在不可回避的矛盾。作为代甲方，对各方的协调工作也是责任所在。在协调过程中，认为代甲方应该遵循以下原则：必须以遵守法律法规为准则，明确各方责任;在首先保证项目全局利益和甲方利益的前提下，全面考虑其余各方权益;重视原因分析，标本兼治。根据多年的代甲方工作经验，项目管理中最常出现的矛盾就是各方立场不同造成的决策差异和执行力度不到位等问题。比如工期延误的解决方案，可以是采用先进的施工技术方案，可以是增加施工人力物力，也可以是工期顺延。对于甲方来说，采用先进的施工技术方案可以节省时间不增加人力投入，为首选。对于施工单位来说，工期顺延不用增加施工难度和人力物力投入，是最理想的解决方案。此时，作为代甲方，应该做到的是站在纵观项目全局的角度，明确工期延误的原因及责任，分析工期延误的影响程度;再对各个解决方案利弊进行评估;然后综合考虑各方利益，核算费用;最终给出甲方建议，帮助完成决策。service.mypm.net

综上所述，代甲方在项目管理中的特殊地位决定了其角色定位的多重性，也对代甲方的素质提出了多重要求。作为项目管理代甲方，应该有扎实的专业知识和技术为支撑，具备开拓性创新性解决问题的能力，还要掌握沟通和协调的技巧和艺术，并在工作中持续提高个人和组织的素质。这样，才能实现客户满意，自身发展。

以“市场为导向，以项目为中心”从客户增值及可持续发展的角度出发，将质量管理体系、职业健康安全、环境管理体系以及项目管理体系协调，有机融合成为一体，覆盖工程项目，突出一切工作以“满足工程项目需求”的要求。诚信是根本，质量是生命，务实是基础，创新是活力，科学管理是保证。

受建设单位委托，根据法律法规、工程建设标准及合同，对工程质量、造价、进度控制，并履行建设工程安全生产管理职责，发现问题，解决问题，更重要的是从监理制度设计上以及新技术的应用上预防问题发生。以全新的经营理念、管理模式和运行机制造就公司独特的竞争优势，提高市场应变能力。

所有八旗管理的工程项目，有详细的全面质量管理程序，严格按照PDCAPlan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)循环即质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程不停顿地周而复始地运转，确保施工质量有至少20%的提升.

“坐而论道，道而行之”产品质量的形成过程是由人的作业活动来完成的。质量控制必须“以人为核心”，把人作为控制的动力，调动人的积极性；增强人的责任感，树立“顾客至上”的思想，就是提高质量意识，质量是企业发展的根本，无严格的质量管理体系企业将寸步难行！

提高人的素质，避免人的失误；以人的工作质量保证工序质量，从而保证工程质量。

质量是企业生存的命脉，忽视质量就是忽视企业的生命！ 

质量是企业发展的根本，无严格的质量管理体系企业将寸步难行！ 

质量是企业壮大的前提，不具备高端质量水平的企业永远无法成为行业巨人！

强调“以人为核心”：产品质量的形成过程是由人的作业活动来完成的。质量控制必须“以人为核心”，把人作为控制的动力，调动人的积极性；增强人的责任感，树立“顾客至上”的思想，提高人的素质，避免人的失误；以人的工作质量保证工序质量，从而保证工程质量。

八旗经过岁月洗礼，历经风雨，坚持着不受外界任何不正当因素的干扰，从始至终用公正和专业的原则来确保项目的成功完成，并使之保持可持续的发展优势。这就是我们能稳健发展到今天的信念。这就是能将项目精雕细琢的基石。

HSE管理思想和观念是一切都可以预防的思想；全员参与的观点，层层负责制的管理模式；程序化、规范化的科学管理方法。

承包商就是由业主雇佣来完成施工、建设、安装、检修等工作或提供服务的个人、公司或合作者。

供应商就是为业主供应原料与设备的个人、公司或合作者。

针对建筑项目的法规要求不断增加，我们的客户面对着越来越大的压力。为此，我们会以丰富经验为客户提供有效的 CDM 协调服务。为满足每个项目的类型和需求，我们会选择具体的专家级专业 CDM 协调人员来提供服务。

我们会积极促进 CDM 协调的发展，而且我们不是将其作为其它服务的辅助支持，而是作为一个独立的关键学科来为 CDM 行业增加价值和提供必要的健康和安全专业知识。

从小型的简单项目到大型的跨学科复杂计划，我们可以接受一次性的委托，既可作为已建立的国家性框架的一部分，也可隶属于一个更大型的项目团队。

我们的 CDM 协调员遵循标准流程，可保证我们能够提供一致、合理且有效的服务。我们可在考虑客户需求和每个项目的特点的同时又兼顾 CDM 的需要，从而支持实现更为安全的设计。

我们会为客户提供重要建议，会提供专家级的具体健康和安全意见，会鼓舞团队的团结协作，会积极支持更安全的设计，并会坚持质疑能够改进的任何领域。

以诚信为根本，以质量求生存，以技术求发展的经营方针使八旗监理公司拥有了从政府到企业等各界的高度评价，公司始终以专业服务为客户创造价值，积极倡导诚信理念，以知识为核心，以经验为资本，以严格的质量管理和全方位的客服体系为企业的生存之本，为用户提供绿色可持续的解决方案和高效优质的服务。